Entscheidungen in Meetings treffen – kann das gut gehen? Oder ist es besser, darauf zu verzichten?

 

Entscheiden ist für Einzelpersonen schon alles andere als einfach. Da stellt sich natürlich die Frage, warum ausgerechnet Meetings dafür besser geeignet sein sollen. Wenn es darum geht, demokratisch durch Abstimmung eine Entscheidung herbeizuführen, ist die Antwort recht klar: Die Fälle, in denen das sinnvoll ist, sind eher selten.

Wenn Sie aber vor Entscheidungen Meetings nutzen, um Input zur Entscheidungsfindung zusammenzutragen, kann das für die Qualität der Entscheidung extrem positiv sein. Schließlich können Sie in einem Meeting wertvolle Antworten zu entscheidungsrelevanten Fragen von unterschiedlichen Personen aus vielfältigen Perspektiven erhalten.

Wenn auf einer solchen Basis eine Entscheidung getroffen wird, stehen die Chancen gut, dass sie zu den gewünschten Ergebnissen führt. Ähnlich wie bei einem konsultativen Einzelentscheid lässt sich das Risiko von Fehlentscheidungen massiv eindämmen, wenn im Vorfeld zentrale Fragen systematisch abgearbeitet werden.

 

1. Welche Alternativen gibt es?

Viel zu oft werden Entscheidungen schon getroffen, bevor das gesamte Spektrum der Möglichkeiten bekannt ist. Die Suche nach Alternativen wird zu früh abgebrochen und erste Ideen werden so diskutiert, als ob es keine anderen Wege gäbe. An der Entscheidung beteiligte Personen “verlieben” sich häufig zu früh in bestimmte Ideen. Anstelle der neutralen Suche nach weiteren Alternativen wird dann für die Durchsetzung der Favoriten gekämpft.

Stellen Sie sicher, dass denkbare Lösungsalternativen möglichst umfassend und sorgfältig zusammengeführt werden. Sonst ist die Entscheidung zwar schnell getroffen, aber die Qualität dürfte zu wünschen übrig lassen. Und wer will schon gerne wieder von vorne anfangen, weil später doch noch eine bessere Alternative auf der Bildfläche erscheint.

 

2. In welchen vergleichbaren Situationen haben wir schon Entscheidung getroffen, die uns auch aktuell weiterhelfen können?

Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Wenn Sie auf bekannte Möglichkeiten aus Ihrem Erfahrungsschatz zurückgreifen können, kann dies das Risiko einer Fehlentscheidung minimieren.

Stellen Sie die Frage nach Erfahrungen aus der Vergangenheit aber nicht vor der freien Suche nach Alternativen. Das könnte die Kreativität der Teilnehmer eindämmen. Zudem können Überschneidungen zu den Antworten auf die vorherige Frage schon Hinweise für mögliche Prioritäten geben.

 

3. Welche Zahlen, Daten und Fakten benötigen wir?

Diese Frage soll nicht dazu auffordern, die Analyse vor einer Entscheidung aufzublähen und die Entscheidung zu verzögern. Gefordert ist ein gesundes Maß aus erfahrungsbasierter Bauchentscheidung und faktenbasierter analytischer Entscheidung. Fakten, mit denen sich eine Entscheidung unterlegen lässt, sollten aber, wo es sinnvoll und möglich ist, auf jeden Fall genutzt werden. Je mehr harte Fakten Ihnen als Grundlage zur Verfügung stehen, desto sicherer sind Sie vor falschen Entscheidungen.

 

4. Welche Szenarien möchten wir auf jeden Fall vermeiden?

Der Blick auf die dunkle Seite wird gerne ausgelassen. Schließlich will niemand die ohnehin oft schon große Angst vor Entscheidungen nähren. Entscheidungen sollen getroffen und nicht ausgesessen werden.

Der Blick auf Negativszenarien hilft aber, Risiken systematisch transparent zu machen. Unangenehme Überraschungen durch Fehlentscheidungen können so aktiv vermieden werden. Die Negativperspektive bringt auch Ansatzpunkte hervor, durch die Lösungsalternativen solider gestaltet werden können. Das fördert nicht nur die Qualität der Entscheidung, sondern auch die Sicherheit des Entscheiders.

 

5. Welche (veränderbaren) Rahmenbedingungen beeinflussen die Entscheidung?

Schaffen Sie eine weitere zentrale Grundlage für eine gute Entscheidung, indem Sie die Rahmenbedingungen strukturiert erfassen. Schauen Sie dabei auch darauf, welche Bedingungen stabil und welche dynamisch sind. Denn bei der Suche nach Lösungsalternativen mit langfristigen Auswirkungen kann ein zu starrer Blick auf den aktuellen Status quo zu Fehlentscheidungen führen.

Achten Sie auf Rahmenbedingungen, deren Veränderung absehbar ist. Die zu erwartenden Veränderungen können Sie bei der Entscheidung schon berücksichtigen. Schauen Sie auch, ob es Bedingungen gibt, die sich verändern lassen, um die Entscheidung für eine bessere Lösungsalternative zu ermöglichen? In dem Fall wäre es fatal, eine suboptimale Entscheidung zu treffen, obwohl nur eine kleine Änderung nötig ist, um das Optimum zu erreichen.

 

6. Welche Trugschlüsse können unsere Urteilsfähigkeit beeinflussen?

Das Risiko von Trugschlüssen ist nicht zu unterschätzen, sie zu erkennen, ist schwierig. Im Prinzip hilft es nur, die Entscheidungsbasis immer wieder kritisch zu hinterfragen und dahin zu schauen, wo das Risiko von Fehlinterpretationen besonders groß ist.

Überbewertung von Erfahrungen aus der Vergangenheit: Der Blick in die Vergangenheit kann bekannterweise helfen, ist aber mit Vorsicht zu genießen. Achten Sie ganz besonders darauf, ob sich die Rahmenbedingungen geändert haben.

Irreführende Analogien werden für die Entscheidung herangezogen: Zum Beispiel mag die Erfolgsstory eines Marktbegleiters verlockend sein und dazu anregen, eine Entscheidung darauf aufzubauen. Aber ist die Ausgangslage wirklich vergleichbar?

Zahlen, Daten und Fakten sind nur scheinbar plausibel: Solide Fakten sind sehr hilfreich, aber hüten Sie sich vor Scheinplausibilitäten. Trauen Sie keiner Statistik, die Sie nicht gründlich hinterfragt haben und lassen Sie sich beim Hinterfragen helfen.

 

7. Welche persönlichen oder politischen Interessen können die Entscheidung trüben?

Wer bei Entscheidungen die Sachorientierung im Vordergrund sehen möchte, sollte wissen, wo persönliche und politische Interessen liegen. Wenn Sie dieser Frage in einem Meeting auf den Grund gehen, kommen alle Punkte gleich auf den Tisch. Das kann zwar kurzfristig zu Konflikten führen, aber die Entscheidung langfristig nachhaltiger gestalten.

Ob Sie diese Frage in einem Meeting stellen können, hängt von der Offenheit Ihres Unternehmens für kritische Fragen ab. Zur Not kann der Entscheider persönliche und politische Interessen auch ohne Meeting für sich selbst hinterfragen und so das Konfliktpotenzial in dieser Frage umgehen.

 

Fazit

Gute Entscheidungen sollten nicht dem Zufall und auch nicht ausschließlich dem Bauchgefühl überlassen werden. Nicht umsonst gibt es eine Reihe von Techniken, die zu objektiveren und fundierten Entscheidungen führen.

In Unternehmen wird täglich entschieden und nicht immer können alle entscheidenden Fragen in Meetings geklärt werden. Die Grundidee hinter den sieben Fragen kann aber auch im Tagesgeschäft inspirierend sein. Selbst bei kleineren Entscheidungen ist es mitunter hilfreich, einen Schritt zurückzugehen und die Basics näher zu hinterfragen.

Bei größeren Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen sollten Sie sich nicht scheuen, Meetings zu nutzen, um die Entscheidungsgrundlagen mit Fragen zu ermitteln. Der Aufwand, mit dem dies kurzfristig verbunden ist, zahlt sich langfristig in der Regel aus. Und wenn Sie den Aufwand auf ein Minimum reduzieren möchten, können Sie die Fragen auch ohne Meetings mit meebility beantworten.

Überhaupt nicht zu entscheiden, ist grundsätzlich die schlechteste Option. Nutzen Sie daher alle Möglichkeiten, eine solide Entscheidungsbasis zu schaffen, und erhöhen Sie so Ihre Chance auf schnelle und nachhaltige Entscheidungen mit guten Ergebnissen.

Matthias Schmitz